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  • le strategie di successo per le imprese familiari,
  • le competenze relazionali Goleman Based del management direzionale.

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Una recente definizione di impresa famigliare ci dice che le imprese familiari sono tutte quelle imprese in cui il proprietario dominante è una famiglia, con una concezione intergenerazionale dell’impresa stessa (May, Ingelfinger 2015).

Per qualificare un’impresa come impresa familiare quindi abbiamo tre criteri:

-> la famiglia deve disporre di una posizione di proprietà dominante

->> la posizione di proprietaria dominante deve essere fatta propria dalla famiglia

->>> il concetto di impresa abbraccia più generazioni di proprietari cioè intergenerazionale.

realizzazione passaggio generazionaleChi vuole davvero capire il fenomeno deve comprendere a fondo le due entità che la costituiscono: impresa e famiglia. Le imprese famigliari sono infatti imprese molto particolari, le famiglie imprenditrici sono famiglie altrettanto speciali.

Nell’impresa famigliare il conflitto principale-agente è molto limitato oppure è addirittura escluso se il proprietario guida lui stesso la propria impresa. Come conseguenza i meccanismi del consenso sono meno costosi e richiedono minore perdita di tempo.

Nel contempo però chi, come proprietario dominante, può decidere obiettivi e valori, ruoli, strategie, e altre misure vitali per l’impresa, ha una grande responsabilità: nelle sue decisioni può mettere in primo piano gli interessi dell’impresa, oppure orientarsi verso gli interessi suoi e dei suoi famigliari che non sempre sono in sinergia.

Le famiglie imprenditrici e le imprese famigliari devono superare un difficile dilemma:

fino a che punto il sistema famigliare deve condizionare l’impresa e fino a che punto l’impresa la famiglia? Quale influenza è utile e quale dannosa?

I primi approcci teorici a queste domande sono già stati sviluppati ed hanno alla base l’idea che nella guida dell’impresa familiare bisogna conciliare i bisogni aziendali e quelli familiari (Doud, Hausner 1983). Questa idea ha portato al Modello sistemico dei tre cerchi suddividendo la sfera dell’impresa nelle due dimensioni di proprietà (=Ownership) e management (=Business) e quindi permettendo di comprendere e classificare, oltre alla possibile relazione di base famiglia-impresa, anche la sinergia/conflitto di ruolo nell’impresa famigliare.

  1. Membro della famiglia proprietaria (senza partecipazione né funzione direttiva)
  2. Proprietario esterno alla famiglia (senza funzione direttiva)
  3. Manager esterno alla famiglia (senza partecipazione)
  4. Proprietario appartenente alla famiglia (senza funzione direttiva)
  5. Manager esterno alla famiglia con partecipazione
  6. Membro della famiglia nella direzione dell’impresa
  7. Proprietario appartenente alla famiglia attivo nella direzione dell’impresa

Fonte: R. Tagiuri e J.Davis “On the Goals of Successful Family Companies”, Family Business Review, 5:43-62, 1992.

Il Modello dei tre cerchi è uno strumento eccellente, perché serve anche a bilanciare meglio le dimensioni del sistema costituito da famiglia, proprietà e management, e a trasformarli in pilastri di sostegno dell’intero sistema.

Ogni famiglia dispone di una ricchezza di capacità che, grazie alla proprietà dominante, è in grado di impiegare in maniera produttiva nella propria impresa, quindi può mettere a disposizione dell’impresa il capitale e il know-how di cui questa ha bisogno. Inoltre alcune famiglie possiedono una cultura unica che può diventare fondamento di una cultura aziendale altrettanto unica.

Poiché le imprese famigliari sono obbligate alla continuità generazionale, devono anche essere interessate a costruire relazioni durature di lungo periodo con i loro shareholder più importanti. I collaboratori che non si sentono considerati solo come un fattore di costo ma anche come persone rispondono con la stessa lealtà e stima che hanno ricevuto. Una politica aziendale basata su un lungo periodo di stabilità rappresenta in questo caso un vantaggio e assicura una guida durevole.

Il ciclo di vita a lungo termine espone però le famiglie imprenditrici anche ad una particolare sfida cui deve orientarsi ogni imprenditore: la concorrenza e la soddisfazione dei propri clienti. Questo mette gli imprenditori che pensano alla continuità d’impresa di fronte alla domanda: cosa dobbiamo fare per affrontare in modo efficace le sfide interne e esterne del ciclo di vita e assicurare la sopravvivenza della nostra impresa sul lungo periodo?

Caratteristica

Vantaggio di sistema

Sfide intrinseche al sistema

Proprietà dominante Corrispondenza tra proprietà e direzione Abuso di potere
Famiglia Familiness (proprietà familiare) Conflitti familiari
Risorse limitate
Concezione Intergenerazionale dell’impresa Continuità Ciclo di vita

Fonte: P. May e T. Ingelfinger “Le Aziende Familiari, Strategie per il successo” p.37, 1992.

Sta alla singola famiglia titolare riuscire a trasformare i vantaggi e le sfide in concreti punti individuali di forza oppure di debolezza.

 

Bibliografia

  1. Colli A. (2003) The History of Family Business 1850-2000.
  2. Lansberg I. (1983) , Managing Human Resources in Family Firms, Organizational Dynamics 12.
  3. Peter May P., Ingelfinger T. (2015) , Le aziende famigliari strategie per il successo, Hoepli, Milano.
  4. Muhlebach C. (2004) Familyness als Wettbewerbsfaktor.

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